疫情冲击下的供应链大考：宝洁供应链管理者杨帆谈企业如何在“不确定”中保持弹性

　　2020年春节以来，新冠肺炎疫情打乱了中国企业原有的生产和经营节奏。人员流动受限、企业复工延后、跨区域交通受到影响，制造、物流和零售体系同时承压；与此同时，居家生活让部分清洁护理、家庭日用品和线上消费需求在短时间内发生明显变化。一边是生产、人力和物流能力尚未完全恢复，一边是部分商品需求集中释放，供需两端同时波动，让供应链成为疫情之下企业经营最先受到考验的环节之一。

　　进入3月，随着各地陆续推进复工复产，企业面对的问题已经不只是“什么时候恢复生产”。对于快速消费品企业而言，更复杂的挑战在于，疫情前的历史数据是否仍然有效，短期订单增长究竟来自真实消费还是集中囤货，有限库存应该优先配置到哪些区域和渠道，以及当供应商、物流或生产节点受到影响时，企业能否迅速找到替代方案。

　　目前负责宝洁口腔护理业务相关运营与供应链工作的杨帆，长期处在大型快消企业生产、需求和供应协调的一线。制造运营、供应保障、成本效率和跨部门协同，都是她日常需要面对的问题。多年参与复杂消费品供应链运营，也使她在如何平衡效率、供应稳定与市场响应方面积累了较为系统的实践经验。

　　“突发事件真正困难的地方，往往不是看到订单上涨，而是判断订单为什么上涨，以及这种上涨能够持续多久。”杨帆表示，如果消费者因为担忧，一次性购买未来数周甚至数月需要的商品，短期购买量和真实消费之间就会出现明显偏离。“如果企业直接按照短期峰值扩充长期产能，等家庭库存逐渐消化以后，企业可能很快从缺货压力转向库存压力。供应链首先要做的，不是看到订单增长就多生产，而是先把需求看清楚。”

　　短期抢购，不等于长期需求增长

　　疫情对快消市场造成的影响，并不是简单的整体上涨或下降。清洁、卫生和家庭生活相关产品受到更多关注，一些消费者提前采购、集中囤货；与此同时，线下客流下降，消费进一步向线上渠道转移。对企业而言，这意味着商品品类、购买时间和销售渠道正在同时变化。

　　正常市场环境下，历史销售数据能够为生产计划和库存安排提供相对稳定的参考，但在突发公共卫生事件中，消费者情绪可能迅速放大短期订单，家庭囤货又会推迟下一轮购买。如果企业只看到某几天或某一周的销售峰值，就很容易把“提前消费”误判成“新增消费”。

　　2003年SARS期间，宝洁应对舒肤佳需求变化的经历，为今天提供了一个值得重新观察的案例。当时随着疫情扩散，个人清洁产品购买量快速增长，但宝洁没有简单按照短期销售高峰全面扩充长期产能，而是把应急供应和长期产能规划分开处理：疫情扩散阶段，通过提高部分地区安全库存、提前准备生产资源以及跨区域调货保障重点市场；等市场逐渐趋于稳定后，再根据更接近真实消费的数据判断长期需求。

　　在杨帆看来，这一案例真正值得借鉴的是企业对不同时间尺度的区分。“短期要解决的是供应连续性，长期要解决的是市场究竟需要多大的能力。这两个问题看起来都和产能有关，但决策依据完全不同。”

　　2020年的难题，不只是生产多少，而是货应该去哪里

　　与17年前相比，如今的消费渠道已经明显不同。电商、到家服务、便利店、传统商超以及不同类型的线上平台，共同构成更加复杂的零售网络。疫情期间，消费者减少外出，线上订单的重要性进一步提高，因此企业面对的问题已经不仅是仓库里“有没有货”，而是商品是否分布在真正产生需求的区域和渠道。

　　同样数量的库存，如果集中在客流下降的线下渠道，而线上仓库和高需求区域库存不足，从企业账面看仍然“有货”，但消费者实际感受到的依然是缺货。这意味着市场、销售、供应计划、生产和物流之间的信息传递必须更快，企业需要及时判断哪些地区需求上升、哪些渠道库存趋紧，以及哪些生产和运输资源仍然能够被调用。

　　“供应链真正需要的是调整能力，而不是单纯拥有更多库存。”杨帆说，“企业越是在异常环境中，越需要知道货在哪里、产能在哪里、风险在哪里，以及资源能够多快重新配置。如果信息传递得慢，即使有库存、有产能，也可能无法在正确的时间解决正确的问题。”

　　对于大型快消企业而言，这种协调尤为重要。面对众多产品、生产基地、供应商和销售渠道，供应链管理者需要处理的不是某一个工厂或仓库的局部效率，而是需求、产能、库存、成本和服务之间的整体平衡。也正因为长期处在这种复杂运营环境中，杨帆对供应链的观察更多从整个网络出发，而不是局限于单一生产或物流环节。

　　极致效率之外，供应链需要为风险留下空间

　　过去多年，降低库存、缩短交付周期、提高设备利用率以及优化供应商数量，一直是供应链提升效率的重要方向。这些方式能够减少资金占用和运营浪费，但此次疫情也提出了一个新的问题：当所有看起来“多余”的空间都被持续压缩后，一旦某个关键节点停止运转，企业是否还拥有足够的调整余地？

　　杨帆认为，答案并不是简单回到“大库存、多供应商”的模式，而是要重新判断哪些关键环节必须保留选择。“有些材料容易替代，有些材料一旦中断就可能影响整条生产线。风险管理不能平均用力，也不意味着每个地方都要增加库存，更重要的是先找到真正可能影响整个供应体系的关键点。”

　　类似逻辑同样适用于生产端。生产柔性并不意味着长期保留大量闲置产能，而是通过流程优化、生产切换、技术支持和团队协同，让现有体系在需求突然变化时能够更快调整。对长期参与制造和供应链运营的杨帆而言，这类平时用于提高效率的基础能力，在特殊时期往往会显现出另一层价值——决定一家企业面对突发变化时能够多快作出反应。

　　疫情或将改变企业评价供应链的方式

　　眼下，中国企业正在加快复工复产，但制造、人力、交通、原材料以及终端消费的恢复速度并不一致，海外疫情的发展也给全球采购和国际物流增加了新的不确定性。对企业来说，短期任务仍然是恢复生产和保证供应，但这场疫情也正在促使越来越多管理者重新审视供应链的价值。

　　过去，人们习惯用成本、库存周转率和产能利用率衡量供应链表现，而经历这次冲击之后，企业或许还需要问更多问题：关键供应商停止供货以后能够维持多久？一条物流路线受阻后能否及时切换？某个市场需求突然上涨时，库存和产能需要多长时间重新配置？

　　“危机一定会过去，但不能每发生一次危机，企业都重新从头寻找答案。”杨帆表示，“真正成熟的供应链，应该在正常时期就知道哪些节点最关键、可能出现哪些风险、有哪些可以调用的替代方案，以及问题发生以后如何尽快作出决定。”

　　从2003年的SARS到今天的新冠肺炎疫情，消费渠道和供应网络已经发生巨大变化，但企业面对的核心问题依然相似：如何分辨短期异常和长期趋势，如何在效率与安全之间找到合理边界，以及如何让供应网络在正常状态下保持效率，在异常状态下仍然拥有足够的调整能力。

　　此次疫情最终会在多大程度上改变企业未来的供应链布局，现在下结论还为时尚早。但至少有一点正在变得更加清晰：供应链竞争或许不再只是比较谁能够把成本压得更低、库存降得更少，而是要看当正常运行条件突然改变时，谁能够更早发现变化、更准确理解变化，并以更小的代价完成调整。（刘永贞）

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